QPR's Quality Problem Report

Este documento o herramienta ayuda al ingeniero de calidad a encontrar la causa y/o fuente raiz del problema ocurrido.
Con diferentes analisis e investigaciones se llega a dicho punto, tomando acciones como contramedida para evitar
resurja el mismo problema

Se hace la investigacion desde el inicio o antes de donde surgio el defecto para asi realizar un bosquejo detallando los puntos y procesos investigados y estudiados para encontrar las areas debiles en el proceso y asi atacarlas con mejoras(kaizen) del mismo proceso, de herramientas de trabajo, equipos de medicion y puntos de chequeo criticos que pudieran pasar desapercibidos desde el principio del arranque de
la celda o linea de trabajo

como elaborar un QPR y que nos encontramos en esta herramienta:

Las 8 Disciplinas De La Calidad

Metodologia para la solución de problemas.



1D. Formación del grupo.

* Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema).

* De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos.

* Designar al “Líder”, quien es la persona que monitoreará el progreso de la acción correctiva.

* Designar al “champion”, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya
identificado el grupo.



2D. Describir el problema.

* El proposito es describir el problema tan detalladamente como sea posible.

* Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema:

1. ¿Que? ----> ¿Cual fue el defecto que se presentó?
2. ¿Dónde? ---> ¿En que parte del objeto/proceso se presentó?
3. ¿Cuándo? ---> ¿Cuándo se presento por primera vez u otras fechas?
4. ¿Qué tan grande es? ---> ¿De qué tamano es el defecto, número de defectos por proceso, unidad, etc?



3D. Implementar y verificar acciones contenedoras(correctivas)

Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la accion correctiva sea implementada.

Nos podemos preguntar:

1. ¿Qué se ha hecho para contener el problema?
2. ¿Qué pruebas se han efectuado para saber si la accion interina va a funcionar?
3. ¿Qué tan rapido se va a detener el problema?
4. ¿Qué mas se puede hacer para contener el problema?



4D. Identificar y verificar la causa raíz

Identificar todas las causas potenciales que podrian haber ocasionado el problema.

Aisla y verifica la causa raíz, probando cada causa potencial a travéz de la descripción del problema y la prueba de datos.

Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz.

Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas poteniales de un problema son las siguientes:

>Lluvia de ideas.
>Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado(diagrama de Ishikawa).
>los 5 por qué.

Lluvia de ideas.

>Se utiliza para generar un numero grande de ideas sobre cualquier tema.

>Puede ser utilizada para identificar los problemas, las causas de estos y sus soluciones.

Reglas:

1. Todo el grupo entiende el problema a tratar.
2. Todas las ideas son buenas ideas.
3. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.
4. Ninguna idea es criticada.
5. Toda persona es animada a participar.
6. Todas las ideas son registradas.
7. Todos los miembros tienen la oportunidad igual de participar


Herramienta de análisis de problemas
Diagrama de Causa-efecto y/o de Espina de pescado

> Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:

-Materias primas
-Métodos
-Mano de obra
-Máquinas
-Medio Ambiente

> El objetivo de la resolucion de problemas es identificar las causas de los mismos.

> El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generacion de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinacion de la solucion.

Herramienta de los 5 Por Que´s

* Se puede manejar muy bien en piso
* Trabaja para la mayoria de los problemas.
* Puede ser empleada po una persona o grupo de personas
* Es sencilla de utilizar.
* Provee una base para el reporte de 8D's.



5D. Implementar acciones correctivas permanentes

> Define e implementa la mejor accion correctiva permanente.

> Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raiz del problema sea eliminada.

> Una vez en produccion, monitoree los efectos en un periodo de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.



6D. Verificar las acciones correctivas

> Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medicion, en terminos cuantificables.

> Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o despues de que las acciones hayan sido implementadas.

> Se confirma que las acciones correctivas seleccionadas resolveran el problema DEFINITIVAMENTE.

> Se verifica que no habra efectos o consecuencias indeseables asi como planes de contingencia de ser necesario.

<<<<<<<<<<<<<<< La meta es corregir el problema SIEMPRE.>>>>>>>>>>>>>>>



7D. Prevenir a futuro el problema

"un gramo de prevnción vale más que un kilo de solución"

Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la prevencion esta enfocada a la identificacion y eliminacion de:

* Prácticas
* Procesos
* Diseños
* Procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.



8D. Reconocer al grupo.

"Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual".

a) No considere que esto es solo trabajo para el lider.
b) No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para reconocer.
c) Especificar las contribuciones individuales o de grupo, por ejemplo:

- Hacer referencia del desempeño a la fecha
- Dar ejemplos espefificos
- Mencionar las cualidades personales que contribuyen al éxito del esfuerzo en grupo
- Especificar los resultados benéficos obtenidos.
- Documentar las contribuciones


TODO RECONOCIMIENTO DEBE SER HONESTO.

Herramienta de las 5´ S

Se empezara con la descripcion de las 5´S porque constituye el primer paso a realizar para transformar un sistema de produccion convencional a un sistema de lean manufacturing.

Se llama estrategia de las 5´S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza con la letra S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacion de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Seiri ---> Clasificar.
Seiton ---> Orden.
Seiso ---> Limpieza.
Seiketsu---> Estandarizar.
Shitsuke---> Disciplina.

Las 5´S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japon y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5´S sean caracteristicas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos dicha herramienta en nustra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y el Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, libros, basura, toallas, libretas, reglas, llaves, etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo esta desorganizado o sucio, se pierde la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fabricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5´S en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no deberia ser asi, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacion sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad en aquel lugar donde pasamos mas de la mitad de nuestra vida, realmente es nuestro sitio de trabajo donde pasamos mas horas en nuestra vida, ante esto deberiamos hacernos la siguiente pregunta.¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por eso que toma importancia la aplicacion de la estrategia de las 5´S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de direccion o un proceso de implantacion de algo japones. Simplemente, es un principio basico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, ademas, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa, ¿porque no lo hacemos?

1.- SEIRI (clasificar/ordenar)
(diferenciar elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios)

Por ejemplo en:

- El trabajo en proceso
- Las herramientas innecesarias
- La maquinaria no ocupada
- Los productos defectuosos
- Los papeles y documentos La primera S se refiere a eliminar del area de trabajo todo aquello que no sea necesario.

Una forma efectiva de identificar estos elementos que habran de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja(de expulsion) es colocada a cada articulo que se considera no necesario para la operacion. Enseguida, estos articulos son llevados a un area de almacenamiento transitorio. Mas tarde, si se confirmo que eran innecesarios, estos se dividiran en dos clases, los que son utilizables en otra operacion y los inutiles que seran descartados. Este paso de ordenamiento es una excelente forma de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambien ayuda a eliminar la mentalidad de "Por si acaso".

2.- SEITON (ordenar)
(todo en su lugar) es la segunda herramienta S y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.

1. ¿que necesitos para hacer mi trabajo?
2. ¿donde lo necesito tener?
3. ¿cuantas piezas de ello necesito? Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura en pisos delimitando claramente areas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, asi como estanteria modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos como se pierde tiempo buscando todo una escoba que no esta en su lugar! Esa simple escoba debe de tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "unsimple lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar".

3.- SEISO (limpiar)
(mantener limpias las maquinas y los ambientes de trabajo)

Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que si necesitamos, viene una limpieza del area. Cuando se logre por primera vez, habra que mantener una limpieza diaria a fin de conservar un buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollara en los trabajadores un orgullo po lo limpia y ordenada que tiene su area de trabajo. Este trabajo de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores, al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes los problemas que antes eran ocultos por el desorden y sucieda. asi, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibracion o temperatura, riesgos de contaminacion, partes fatigadas, deformadas, rotas, y perdias de produccion, factores que afectan las utilidades de la empresa.

4.- SEIKETSU (estandarizar)
(Estandarizar y sostener las practicas y actividades hasta ahora realizadas)

Al implementar las 5´S nos debemos concentrar en estandarizar las mejores practicas en nuestra area de trabajo. En esta etapa o fase de apicacion(que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a si mismos. Ellos son muy valiosas fuentes de informacion en lo que se refiere a su trabajo, pero co frecuencia no se les toma en cuenta.

Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ella es la localizacion de fotografias del sitio de trabajo en condiciones optimas para que pueda ser visto por todos los empleados y asi recordarles que ese es el estado en el que deberia permanecer, otra es el desarrollo de unas normmas en las cuales especifique lo que dbe hacer cada empleado con respecto a su area de trabajo. Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estandares o normas

5.- SHITSUKE (disciplina)
(construir autodisciplina en el taller o lugar de trabajo)

Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina. Esta sera, con mucho, la S mas dificil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementacion de las 5´S. Existe la tendencia de volver a la tranquilidad de la vieja forma de hacer las cosas.

El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "Status Quo" y una nueva serie de normas o estandares en la organizaciom del area de trabajo. Una vez implementadas las 5´S la empresa crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organizacion. No solo los trabajadores se sienten mejor en el lugar donde trabajan, sino que el efecto de superacion continua generando menores desperdicios, mejor calidad de productos y respuesta mas rapida ante los imprevistos y urgencias, cualquiera de las cuales, hace a mas competitivo el proceso de manufactura.


Las 5´S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en japon y aplicado hoy en empresas occidentales, cuando nuestro entorno de trabajo esta desorganizado y sin limpieza perdemos la eficiencia. A pesar de no ser una metodologia nueva, es poco frecuente que las fabricas, talleres y oficinas apliquen de forma estandarizada las 5´S, tal y como mantenemos nuestras cosas personales en froma diaria. Por tanto esta metodologia nos ayuda a:

*dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacion de despilfarros producidos por el desorden ,falta de aseo, fugas, contaminacion, etc.

*buscar la reduccion de perdidas de calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencion del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.

*Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida util de los equipos gracias a la inspeccion permanentepor parte de la persona responsable de cada equipo o maquina.

*mejorar la estandarizacion y la disciplina en el cumplimiento de las normas al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracion de procedimientos de orden y limpieza.

*Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.

*Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y sonservacion de los equipos y demas recursos de la compañia

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Los 7 Desperdicios Clasicos Que Aparecen en las Empresas

Existen 7 tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura, los cuales son : sobreproduccion, espera, transporte innecesario, procesamiento incorrecto, inventarios, movimiento innecesario, y desperdicios o retrabajos. el objetivo principal es minimizar el desperdicio. MUDA (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello que no agrega valor y por lo que el cliente no esta dispuesto a pagar.

1 Defectos y Retrabajos. Este es el mayor tipo de derroche, que es la cantidad de trabajo que necesita volverse a hacer, con la consecuente reutilizacion de recursos para llevarlo a cabo (otra vez). la necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como asi tambien reciclar o destruir productos que reunen las condiciones optimas de calidad provocan importantes perdidas. A ello debe sumarse las perdidas generadas por los gastos de garantias, servicios tecnicos, recambio de productos, y perdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de costos de mala calidad denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas.

2 Procesamiento Incorrecto. Este tipo de producto no mejora el producto y se trata de pasos innecesarios o procedimientos/elementos de trabajo (trabajo que no agrega valor al producto). desperdicios generados por fallas en materia de layout, disposicion fisica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de porduccion, incluyendose tambien fallas en materia de diseño de productos y servicios.

3 Sobreproduccion. Este tipo de derroche origina material procesado o producto final que no es requerido. ma misma es el producto de un exceso de produccion, producto entre otros factores de: fallas en las previsiones de ventas, produccion al maximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccion (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccion. cualquiera sea el motivo, lo cual en las fabricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. en primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fisico, como las tareas de manipulacion, controles y seguros. Pero ademas debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacion acumulada en los altos niveles de sobreproduccion almacenados.

4 Inventario. Se refiere al material que se acumula en el lugar de trabajo, entre proceso, o como producto final que podria ser entregado al cliente, tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto optimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcion a termino de los mismo, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores  de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de maquinas, tiempos de preparacion y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccion deben agregarse las perdidas de roturas, vencimiento, perdida de factores cualitativos como cuantitativos

5 Movimiento. Movimientos sin valor agregado de gente, materiales, piezas o maquinaria. se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fisicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacion en materia ergonomica. Ello no solo motiva a una menor produccion por unidad de tiempo, sino que ademas provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.
Una estacion de trabajo mal diseñada es una causa de que el personal malfaste energia en movimientos innecesarios, contribuyendo el sexto tipo de despilfarros. asi por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar mas conveniente para que el operacio ahorre energia. en las empresas de categoria mundial el personal de primera linea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que esta valla a ellos.

6 Espera. Tener que esperar a que otro proceso termine antes de empezar el trabajo. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacion, los tiempos en que una pieza debe de esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, perdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambien en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

7 Transportación. se presenta cuando materiales, informacion, herrmaientas o partes no necesarios para la produccion JIT se desplazan de un lugar a otro. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, drectamente relacionados con los errores en la ubicacion de maquinas y relaciones sistemicas entre diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por el exceso de manipulacion, lo cual lleva a una sobre-utilizacion de mano de obra, transportes y energia, como asi tambien de espacios para los traslados internos.

Lean Manufacturing ( "producción ajustada")

 

 

La persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación Del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas Acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está Dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los principios  de William Edwards Deming.

 Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarán diversos términos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras junto con otras como zen, kárate, samurái, taekwondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado estos términos adoptados venían del mundo de la cultura, el arte, o la gastronomía, pero con la atracción de las técnicas de producción japonesas por parte de todos los países industrializados, las palabras de estas áreas se han difundido


 ORIGENES DEL LEAN MANUFACTURING

El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa. Durante la primera mitad del siglo xx se contagió a todos los sectores la producción en masa, inventada y desarrollada en el sector del automóvil. Es conocida la crisis del modelo de producción en masa, que encontró en el fordismo y el taylorismo su máxima expresión, pero dejó de ser viable, porque no solo significa


La producción de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad. Sin duda, el logro histórico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejercía sobre el cómo hacer el trabajo y los tiempos de producción. En su lugar se instaló la ley y la norma patronal, por la vía de la administración científica del trabajo. En la lógica taylorista de la división del trabajo cada fábrica, departamento o sección persigue su objetivo específico sin molestarse en buscar prioritariamente la optimización del conjunto de la producción, que es, sin embargo, el único enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen así los lotes de producción, se acumulan los stocks y el ciclo de producción se alarga. Estos fenómenos amplificadores son la causa de que, en una fábrica taylorista, el plazo de producción de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecanización, soldadura y pintura no llega a una hora.


 

Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufrió una crisis de sobreproducción, manifestada en un sub consumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la implementación de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que lograba generar un mercado para la gran producción acumulada. En el fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, el propio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización.

 

El trabajo se simplifica al lograr la división del mismo, la fabricación de productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor producción y una aparente combinación de incremento de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.

 Después de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansión de las organizaciones de producción en masa, en parte alentada por la política exterior norteamericana, que respondía a criterios puramente economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto generó gigantescas y rígidas estructuras burocráticas. Sin embargo, a fines de los años 60 del siglo pasado el modelo empezó a erosionarse, la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer, lo que entrañó una disminución de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su límite y era necesaria una adaptación. Entre las innovaciones que incorpora el taylorismo a la organización del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa.

 

Ingenieros y directivos con educación clásica europea y americana se resisten a admitir que la idea del lean manufacturing es únicamente lo que Taiichi Ohno y sus discípulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta filosofía de trabajo nació justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.

Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los despilfarros. Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en aquellos tiempos, por las siguientes razones:

 

• El mercado japonés era bastante pequeño y exigía una amplia gama de distintos tipo de coches.

• Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo japonés impedían el despido libre.

• La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponían de capital para comprar tecnología occidental y su volumen no permitía la reducción de costes alcanzada por las compañías de EE UU.

 Después de la crisis del petróleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de producción ajustada (lean manufacturing), de manera que empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo.

 El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.

 Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el escenario económico mundial; ya que desprovistos de materias primas energéticas, solo podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la industria automovilística norteamericana se utilizaba un método de reducción de costes al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen precio, de pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana.


 

La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de “fábrica mínima”, que propugna la reducción de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de “fábrica flexible”, sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda. El modelo toyotista sintéticamente se resume en los siguientes puntos:

 

1. Eliminación del despilfarro y suministro Just-In-Time de los materiales.

2. La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo.

3. Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la producción: parar la producción, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.

4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.

 

¿POR QUÉ PRODUCCIÓN AJUSTADA?

 Debido a las grandes transformaciones de la economía, los clientes son cada vez más exigentes, informados y conscientes del papel importante que juegan, porque son quienes valoran el producto. Los cambios de hábitos, estilos de vida y preferencias han transformado el panorama cultural, social y económico del mundo, obligando a las empresas a ser más flexibles, adecuar los productos y servicio

Valor añadido. Es una actividad que transforma

la materia prima o información para satisfacer

las  necesidades del cliente.

Despilfarro. Actividades que consumen tiempo

, recursos y espacio, pero no contribuyen

a satisfacer las necesidades del cliente

(no aportan valor al cliente).

 

Ejemplo de Producción Lean Manufcturing (proceso esbelto)
Ing. Eduardo Domínguez

 

 

 

 

 

  

 

El Sistema SMED: Preparacion rapida de maquinas

PARA COMENZAR:
 
el sistema SMED nacio por la necesidas para lograr la producción JIT (justo a tiempo) dicho sistema es una de las piedras angulares o pilares del sistema de producción Toyota (TPS).

este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de preparación de maquinas posibilitando hacer lotes mas pequeños.
 

EL SMED (Single MinuteExchange of Die), que en su traducción al español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”, nació precisamente de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación, optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED, Toyota redujo la preparación de una de esas prensas de 1.000 toneladas de 4 horas a 3 minutos...... ¿Cómo fue eso posible?

Cuando se produce un cambio de matriz en un prensa o cualquier otro útil en una máquina de producción, al igual que sucede con nuestro bólido de Formula 1, cuando para en boxes, se realizan unas operaciones que incluyen las tareas de preparación y ajuste que se realizan antes y después de procesar cada lote. Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:

1. Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la máquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede montarse un nueva matriz estando la máquina parada y en el caso de nuestra carrera de Fórmula 1, solo se pueden cambiar las ruedas y poner gasolina en los depósitos cuando el coche para en los “pits”.

 

2. Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden hacerse con la máquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos que hay que instalar en la matriz pueden ensamblarse o desmontarse mientras la prensa está operando. Si pensamos en nuestro bólido, ya hemos comentado anteriormente que los mecánicos pueden preparar todos los elementos del cambio (ruedas, herramientas, etc...) mientras el coche vuela sobre el asfalto.

 

Esta misma técnica aplicada a la preparación de equipos, máquinas o líneas de producción durante las actividades de cambio de modelo o producto o, también durante la ejecución del mantenimiento, como por ejemplo el mantenimiento preventivo, puede conllevar a reducir hasta en un 60% los tiempos de parada programada de máquina.